几乎所有的品牌商从传统渠道进入互联网销售时，都会面临一个问题，究竟在网上卖新货，还是从销售库存开始？
通常情况下，如果卖新品，品牌商会首先考虑网上的价格体系是否会冲击线下已然成熟的价格体系。保守的策略是在线销售过季产品，以保护线下渠道体系的利益。
在上周于杭州召开的第二届中国服装电子商务峰会上，很多品牌商都谈到了如何去平衡两个渠道之间的利益冲突，在没有充足的经验管理好网络渠道、以及没有充足的柔性制造能力时，品牌商会选择先销售库存商品积累互联网经验。
七匹狼实业股份有限公司副总裁江涛说，在近两年来，七匹狼总部在历次经销商会议上都要求经销商在新品上市的一个月之内不允许打折。而在新品的整个销售期间，比如上市的头两个月内，不能低于85折。即便这样，网上仍然有很多七匹狼的经销商销售的打折新品。无奈之下，七匹狼的官方网站多卖库存的折扣商品。
新旧渠道的体系化管理，品牌商才能在制定线上线下的新品价格时，具有足够的控制力。七匹狼在线销售库存商品，其实和它背后的商业模式息息相关。一直以来，七匹狼最为强大的是其经销商体系，当年起步时，七匹狼靠着经销商培育区域市场，和经销商一起发展壮大。即便是现在，七匹狼自己的直营店比例占总体比例都较低。当互联网销售逐渐渗入到这些传统行业后，有的区域经销商尝试将货放到网上卖，打破了地域的局限，如果是销售新品的话，各经销商在网上的价格不一样，会极大地影响到新品的利润空间以及其他经销商的利益。
七匹狼的应对策略是用整合的后台供应链去实现对商品的监控。目前七匹狼正在用ERP进行供应链的梳理，今后每一单货将会从包装上查到是哪一家经销商销售出来的，在哪个城市销售，这样可以严查私自打折的经销商。通过技术规范网络渠道，七匹狼正在尝试实体和互联网渠道的复合渠道管理。
在互联网渠道销售特供商品，这也是传统企业拓展互联网领域时避免和既有价格体制发生冲突的另一路径。目前七匹狼在官方网站上销售一些网络特供产品，线下店铺里没有这样的货，因此不能进行价格比较。采用这一策略的企业还有很多，同样是福建的男装品牌，九牧王前不久也开发了新的年轻系列品牌，只在网上销售。
前不久我去厦门采访时，见到了3年前采访过的弗莱克斯服饰公司创始人周防猛，他创立了两个品牌BlueOcean和DeepRiver，这两个品牌如今都在全国很多城市的百盛商城有专柜。2008年周防猛试水互联网，当时仅仅是销售这两个品牌的库存货，2009年他开始在网上销售新品，尽管这些新品同样是BlueOcean和DeepRiver的品牌，但是货却是网络专供的。他告诉我，网上的消费者和线下消费者的需求其实还是有不同，网上的群体更年轻，更喜欢花俏的款式。
当然，周防猛的生意并不大，2009年的销售额大约是400万元左右，他所说的消费者也仅仅是指淘宝的消费者，有一定的局限性，但是他的发展路径，和大多数传统企业从“销售库存——网上特供新品”类似。
柔性制造，即灵活的生产和供应链体系，也是企业在电子商务渠道上能正价卖新品的坚实基础。互联网为商家提供了和消费者直接见面的机会，这使得企业能更快地将新品投放到市场，去测试消费者的市场反应。但是接踵而来的问题是，企业如何根据互联网消费者的反应而尽快调整生产？
在实体的商业世界里，ZARA是典范，这家以“小批量，多品种”、极速供应链而著称的西班牙服装品牌，靠着对市场的快速反应，成为全球服装巨头。在ZARA背后，是柔性制造支撑了ZARA模式，即每款产品只生产少量，快速发放到全球各地的门店，根据门店经理的订货量进行快速生产而补货。
在中国，百丽鞋业是柔性制造的标杆，其CEO盛百椒推崇每款新鞋上市时，只生产50%的量，投放到门店后，根据门店销售人员的反馈而迅速生产和补货。目前百丽在淘宝的旗舰店里，90%以上是新货，价格和线下实体渠道一样，除了柔性制造和灵活的供应链能力以外，百丽以直营为主的渠道模式，使得百丽对渠道有着足够强势的话语权，这也是百丽能在电子商务上有个不错的开局的原因。
其实电子商务对大规模流水线制造的影响，或许现在还没有开始。VANCL的副总裁许晓辉就说，有时候一款T恤很好卖，但是生产却跟不上，为了持续供货，VANCL现在已经在生产冬季的产品了。前不久我走访的另一家在线女鞋品牌，成长很快，但是创始人却为找不到合适的代工厂而苦恼。这家品牌的每一款的第一批货只下单1000多双，而在广东，即便是中小型鞋厂，每一单的订单量也超过5000双。这家在线女鞋品牌同样是小批量多品种的模式，互联网销售需要他们反应速度更快，可是中国传统的生产制造却还没有开始对柔性制造进行改造。
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